Fachartikel > Wie Sie schnell und sicher Entscheidungen treffen

Als Führungskraft stehen Sie oft vor Entscheidungskonflikten – dabei gilt: Nur eines ist schlimmer, als eine falsche Entscheidung zu treffen: nämlich, gar keine zu treffen. Nutzen Sie deshalb das Entscheidungsraster – eine einfache Schritt-für-Schritt-Methode, mit der Sie schnell und sicher zu den richtigen Entscheidungen kommen.

Als Führungskraft stehen Sie beinahe täglich vor schwierigen oder komplexen Entscheidungsalternativen. Hier nur zwei typische Beispiele:

  • Die Probezeit eines Mitarbeiters nähert sich dem Ende. Aus wirtschaftlichen Gründen könnte er nur unter erheblichen Belastungen übernommen werden. Auf der anderen Seite wollen Sie als Chef Ihre soziale Verantwortung berücksichtigen und Sie könnten den zusätzlichen Mitarbeiter gut gebrauchen, weil Sie die Kundenbetreuung verbessern wollen. Was tun?
  • Die Geschäftsleitung hat extreme Umsatzziele ausgegeben. Um diese Ziele erreichen zu können, müssten Sie auf Biegen und Brechen verkaufen. Doch Sie als Führungskraft sind gerade deshalb engagiert worden, weil Sie für Kundenorientierung stehen und den langfristigen Aufbau von Kundenbeziehungen anstreben. Was tun? Profit oder Kunde?

In solchen schwierigen Entscheidungssituationen tendieren viele Führungskräfte dazu, Entscheidungen zu verschieben oder anderen zu überlassen. Was ist der Grund dafür? Es fehlen die Kriterien, die eine angemessene Entscheidung ermöglichen. Gleich sehen Sie, wie Sie mit dem Entscheidungsraster die richtigen Kriterien finden. Doch es gibt einen weiteren Grund, warum Entscheidungen immer wieder verschoben werden.

Ideale Lösungen gibt es selten

Führungskräfte stellen an sich die Forderung, immer die richtige Lösung zu finden – die Ideallösung. Doch die Ideallösung gibt es genauso selten wie den perfekten Menschen. Entscheidungskonflikte sind deshalb etwas Normales und dürfen nicht überbewertet werden. Halten Sie sich deshalb an den Grundsatz: Nur eines ist schlimmer, als eine falsche Entscheidung zu treffen: nämlich, gar keine zu treffen. Bedenken Sie auch: Ob eine Entscheidung angemessen war oder nicht, das wissen Sie immer erst mit einem gewissen zeitlichen Abstand. Wenn Sie sich diese Einstellung zu eigen machen, befreien Sie sich von der Last der „perfekten“ Entscheidung, die allen Aspekten gerecht wird. Denn solche Ideallösungen gibt es so gut wie nie. Was es aber gibt, ist ein Entscheidungsraster, das Ihnen in den meisten Fällen hilft, Entscheidungen schnell und sicher zu fällen – auch die mit kniffligem und komplexem Hintergrund.

Die 4 häufigsten Fehler bei der Entscheidungsfindung

  1. Die Entscheidung wird zu schnell und übereilt getroffen, die Faktenlage nicht ausführlich analysiert.
    Ausweg: In Ruhe nach Lösungsalternativen suchen.
  2. Bei der Entscheidungsfindung wird versucht, jedem Aspekt gerecht zu werden.
    Ausweg: Komplexität des Entscheidungsproblems reduzieren und das Grundsätzliche der Entscheidung in den Vordergrund stellen.
  3. Die erstbeste Entscheidung wird als die richtige angesehen.
    Ausweg: das Entscheidungsraster anwenden und nach Alternativen suchen.
  4. Der Entscheidung folgen keine Taten.
    Ausweg: konkrete Umsetzungsschritte bedenken, die zur Realisierung der Entscheidung notwendig sind.

So arbeiten Sie mit dem Entscheidungsraster

Mit dem Entscheidungsraster zerlegen Sie den Entscheidungsprozess in einzelne Schritte. So funktioniert es:

  1. Fakten zusammentragen, Problemstellung definieren
  2. Festlegen, welche Anforderungen die mögliche Lösung erfüllen muss. Definition der Muss-Ziele und der Wunschziele
  3. Lösungsalternativen definieren, die den Muss-Zielen entsprechen
  4. Die Lösungsalternative herausfiltern, die am besten mit den Wunschzielen harmonier

Beispiel: Das Entscheidungsraster in der Praxis

Spielen wir das Entscheidungsraster an einem Beispiel durch:

Schritt 1:

Sie stehen vor der Entscheidung, einen Verkäufer, der sich noch in der Probezeit befindet, zu übernehmen oder nicht. Sie analysieren die wirtschaftliche Situation und kommen zu dem Schluss, dass das Gehalt des Verkäufers eine bestimmte Höhe nicht überschreiten darf. Wichtig ist Ihnen zudem, dass die Kundenorientierung nicht in Mitleidenschaft gezogen werden darf.

Schritt 2:

Aus der Analyse ergeben sich die beiden Muss-Ziele:

  • Kundenorientierung beibehalten oder gar erhöhen.
  • Die Kosten dürfen höchstens um 15 % im Jahr steigen.

Zusätzlich definieren Sie Ihre Wunschziele:

  • Sie als Führungskraft brauchen Entlastung, da zu viel an Ihnen hängt und keinerlei Zeit für Privates ist.
  • Die Arbeitsprozesse in Ihrem Team sollen bestehen bleiben, weil sie sich bewährt haben.

Schritt 3:

Jetzt schreiben Sie die möglichen Alternativen auf, die zumindest den Muss-Zielen entsprechen. Hier vier Möglichkeiten:

  1. Der Verkäufer wird übernommen, und sein Gehalt muss auf jene 15 % Kostensteigerung abgestimmt werden.
  2. Er wird auch bei einer höheren Gehaltsforderung übernommen, die Kosten werden gesenkt, indem Einsparungen an anderer Stelle vorgenommen werden, die aber nicht die Kundenorientierung gefährden.
  3. Sie übernehmen den Mitarbeiter nicht und garantieren die Kundenorientierung, indem Sie andere Verkäufer durch entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in Sachen „Kundenorientierung“ fortbilden lassen.
  4. Sie übernehmen den Verkäufer nicht und engagieren sich selbst noch mehr bei der Kundenberatung im Innendienst.

Schritt 4:

Die vier Lösungsmöglichkeiten gleichen Sie nun mit den Wunschzielen ab. Ergebnis: Sehr wichtig ist Ihnen, dass Sie in Zukunft entlastet werden. Die Alternative 4 bietet dafür keine Grundlage, denn die Nichtübernahme des Verkäufers würde eine Mehrbelastung für Sie zur Folge haben.

Sicherlich: Im schlimmsten Fall würden Sie die Mehrarbeit in Kauf nehmen – aber es gibt ja noch andere Möglichkeiten. Alternative 3 allerdings hat ebenfalls schlechte Karten, weil sie die Weiterbildungskosten für die Vertriebsabteilung in die Höhe treiben würde. Dafür jedoch ist kein Budget vorhanden. Ein weiteres Wunschziel besteht darin, an den bestehenden Arbeitsprozessen möglichst wenig zu ändern; in der Vertriebsabteilung „läuft es rund“; Einsparungen möchten Sie lieber vermeiden – auch Alternative 2 scheidet aus dem Rennen.

Nachdem Sie alle Vor- und Nachteile der Alternativen haben Revue passieren lassen, entscheiden Sie sich für die erste Option. In einem Mitarbeitergespräch werden Sie mit dem Verkäufer die Übernahmekonditionen diskutieren und ihm bei der Gehaltsfrage einen Mix aus Festgehalt und erfolgsabhängiger Provision vorschlagen.

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Helmut Seßler

Über Helmut Seßler

Helmut Seßler ist Gründer und Geschäftsführer der INtem®-Gruppe. Er hat mit dem INtem®-Team drei Deutsche Trainingspreise, einen Weiterbildungsinnovationspreis, 11 Internationale Deutsche Trainingspreise, 3 Europäische Preise für Training, Beratung und Coaching gewonnen und den Human Ressource Excellence Award erhalten. Zudem ist er Autor zahlreicher Fachartikel und hat mehrere Bücher zu den Themen Beziehungsmanagement, Verkauf und Führung geschrieben. Seine Aufgaben sind die Aus- und Weiterbildung der INtem Trainer. Weiterhin entwickelt er neuste Trainings wie z.B.: das INtem®-Limbic®-Sales Training >Emotionales Verkaufen und das Achtsamkeitstraining. Als NLP-Lehrtrainer, NLP Lehrcoach und MBA setzt er die wissenschaftlichen Erkenntnisse in praxisorientierte Intervalltrainings um.