Das kommt immer wieder vor – auch in den besten Teams: Mitarbeiter erreichen ihre Jahresziele nicht, obwohl sie nicht besonders hochgesteckt waren.
Wenn Sie in dieser Situation nach den wahren Gründen suchen und die Zielplanung für die kommende Zeit noch weiter optimieren wollen, finden Sie auf dieser Seite Anregungen dazu.
Wenn Mitarbeiter ihre formulierte Zielvereinbarung nicht erreichen, sind die Gründe dafür in der Regel schnell gefunden: Der Verkäufer schiebt die Schuld auf die Umstände, die schlechten Zeiten oder die Billig-Konkurrenz. Die Mitarbeiterbeurteilung durch die Führungskraft dagegen, lässt vermuten, dass der Mitarbeiter sich nicht genügend angestrengt und Fehler gemacht hat oder einfach nicht gut genug ist. Beide Rechtfertigungen sind wenig zielführend und führen oft zu Auseinandersetzungen. Versuchen Sie es deshalb einmal mit einem anderen Ansatz, wenn Sie nach Gründen für das Scheitern suchen und die Mitarbeiterziele für das folgende Jahr besser definieren wollen.
Zwei wenig bekannte Eigenschaften von Zielvereinbarungen: Schauen Sie genau hin
Ziele definieren ist unverzichtbar. Ohne konkrete und messbare Zielvereinbarung geht es im Verkauf nicht. Doch Ziele haben auch ein paar schwierige Eigenschaften, die Sie bei der Planung mit Ihren Mitarbeitern unbedingt im Hinterkopf behalten sollten:
- Ziele haben immer einen Endtermin – im Verkauf üblicherweise nach diesem Muster: „Bis 31.12. erziele ich X Euro Umsatz!“ Dieses Ende weckt eine unerwünschte menschliche Eigenschaft: Viele Menschen verfallen wieder in den Anfangszustand, wenn sie das Endziel erreicht haben.
Denken Sie beispielsweise an den Hobbyjogger, der das große Ziel hat, einen Marathon zu laufen. Es gibt zwar viele Läufer, die dann begeistert weitermachen, wenn sie es einmal geschafft haben. Aber es gibt eben auch ganze Heerscharen von Läufern, die nach dem ersten erfolgreichen Marathonlauf erschlaffen und nicht mehr trainieren.
Wenn das Ziel einmal erreicht ist, erscheint es schon beim zweiten Mal nicht mehr so verlockend und die Anstrengung, die dafür nötig ist, umso größer. Dieser Mechanismus erklärt, warum auch Verkäufer, die im vergangenen Jahr noch geglänzt haben, jetzt unerwartet scheitern.
- Eine zweite Eigenschaft von Zielen ist noch weniger bekannt, kann dafür aber umso problematischer werden. Ziele können zu Fehleinschätzungen führen, mit denen sich das menschliche Gehirn selbst austrickst.
Ein Beispiel macht deutlich, was damit gemeint ist: Ein Verkäufer denkt immer wieder daran, wie toll es ist, wenn er seine ehrgeizigen Erfolgsziele erreicht hat. Diesen Erfolg visualisiert er immer wieder und nimmt ihn vorweg. Das kann motivierend sein. Es besteht aber auch die Gefahr, dass der Verkäufer dadurch innerlich eine falsche Gewissheit aufbaut, dass er sein Ziel schon so gut wie erreicht hat, und deshalb die Arbeit zu lax oder zu überheblich angeht. Dieser Mechanismus erklärt, warum auch Verkäufer scheitern können, trotz hoher Mitarbeitermotivation.
Der wirksame Hebel, mit dem Sie die Zielerreichung in Ihrem Team noch weiter verbessern
Wenn Sie sich beide Mechanismen anschauen, die dazu führen, dass ein Ziel nicht erreicht wird, sehen Sie schnell eine wichtige Gemeinsamkeit: In beiden Fällen hören die Verkäufer auf, intensiv für die Zielerreichung zu arbeiten. Und damit haben Sie den entscheidenden Hebel gefunden: Gewohnheiten.
Wer seine Ziele sicher erreichen will, macht die zielführenden Tätigkeiten zur Gewohnheit
Der US-Autor Charles Duhigg hat ein Buch zu dem Thema geschrieben mit dem Titel „Die Macht der Gewohnheiten“ – und nennt darin eine erstaunliche Zahl: Rund 40 Prozent unserer Zeit verbringen wir jeden Tag mit gewohnheitsmäßigen Tätigkeiten, die beinahe automatisch immer wiederholt und nicht infrage gestellt werden und von denen wir in der Regel nicht abrücken.
Das heißt für Sie: Wenn es Ihnen gelingt, Ziele mit Gewohnheiten zu verknüpfen, wird die Zielerreichung beinahe automatisiert. Die Planung von Erfolgsgewohnheiten ist deshalb beinahe wichtiger als die Planung der Ziele selbst!
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In der Praxis könnte das so aussehen:
Wenn Sie während der Mitarbeiterbefragung ein Ziel definieren, brechen Sie gemeinsam das große Jahresziel immer weiter herunter. Sie beantworten dazu ganz konkret diese Fragen:
- Welche Maßnahmen sind notwendig, um dieses Ziel zu erreichen?
- Was muss ich monatlich, wöchentlich und täglich dafür tun?
- Wie viele Abschlüsse brauche ich für das Umsatzziel? Wie viele Präsentationstermine benötige ich, um diese Zahl an Abschlüssen zu erreichen? Wie viele Leads brauche ich, um diese Zahl an Präsentationsterminen zu bekommen?
Wenn Sie diese Fragen im Detail beantwortet haben, können Sie Gewohnheiten definieren, die zum festen Bestandteil der Arbeitswoche und des Arbeitstages werden.
Beispiel: „Jeden Morgen zwischen 8:00 und 9:00 Uhr rufe ich mindestens drei mögliche Interessenten an!“
Oder: „Jeden Donnerstag und Freitag bin ich unterwegs und vereinbare dafür mindestens vier Präsentationstermine bei den neuen Interessenten!“
Die Herausforderung: Erfolgs-Gewohnheiten brauchen Zeit
Bei dieser Strategie, Ziele mit Gewohnheiten zu verknüpfen, gibt es eine große Herausforderung: Es dauert länger, als die meisten denken, bis ein Verhalten oder eine Tätigkeit zur Gewohnheit wird. Einfach ausgedrückt: Wenn ein Mitarbeiter damit angefangen hat, ein oder zwei Wochen lang jeden Morgen zwei Stunden telefonisch neue Kunden zu akquirieren, können Sie sich noch nicht beruhigt zurücklehnen und davon ausgehen, dass er das auch den Rest des Jahres tun wird.
Der Psychologe Jeremy Dean hat die Ergebnisse einer Studie veröffentlicht, nach der es im Schnitt 66 Tage dauert, bis Menschen ein neues tägliches Verhalten so weit verinnerlicht haben, dass es wirklich zur Gewohnheit geworden ist und nicht mehr so schnell aufgegeben wird. Planen Sie ausreichend Zeit für Coaching und Begleitung ein, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern Erfolgsgewohnheiten aufbauen und mit Zielen verknüpfen wollen.
Beispiel: Sie führen ein neues Verhalten bei der Telefonakquise ein. Dann sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter über Monate dabei begleitet werden (zum Beispiel durch Intervalltraining). Sie können nicht erwarten, dass ein neues Verhalten nach ein oder zwei Tagen Schulung wirklich umgesetzt wird.
Haben Sie Fragen zu diesem Thema? Dann schreiben Sie mir doch einfach. Oder haben Sie vielleicht auch häufiger das Gefühl, dass Ihre Leute in Wirklichkeit mehr verkaufen könnten, als sie es heute tun?
Dann sollten Sie möglichst bald einen Termin mit uns vereinbaren. Wir sorgen dafür, Ihre Vertriebspotenziale zu optimieren.
Über den Author
Carsten Kutzner ist Geschäftsführer und Gesellschafter der INtem® Gruppe. Als Key-Account-Manager, Trainerausbilder und -betreuer entwickelt er mit Firmen die erfolgversprechendste Strategie für messbar mehr Umsatz und nachhaltig mehr Erfolg. Mit jahrelanger Erfahrung als Gesellschafter, Geschäftsführer und Vertriebsleiter bringt er Expertise in der Vertriebssteuerung und fundiertes Vertriebs- und Branchenwissen mit.
