ROI in der Personalentwicklung: Trainingserfolge müssen messbar sein

Trainings- und Coachingerfolge müssen messbar sein. Dies verlangen die Unternehmen von den Coaches, Trainern und Beratern. Helmut Seßler, Leiter der INtem-Zentrale in Mannheim, legt deshalb in seiner Verkaufstrainerausbildung großen Wert darauf, die Verkaufstrainer in spe dafür zu sensibilisieren und ihnen das Rüstzeug zu geben, ihren Kunden diese Messbarkeit zu ermöglichen. Im folgenden Interview äußert er sich zu diesem Thema sowie zu aktuellen Trends in den Bereichen Vertrieb und Verkauf.

Herr Seßler, wie schätzen Sie die Lage in Deutschlands Vertriebsabteilungen ein?

Helmut Seßler: Die Situation der Unternehmen ist schwierig. Das führt auf Seiten der Entscheider im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung zu einer großen Verunsicherung und in der Konsequenz zur Zurückhaltung bei der Entscheidung über Maßnahmen, deren zu erwartendes Ergebnis nur vage angenommen werden kann. Doch der Markt wird sich nach meiner Einschätzung konsolidieren.

Allerdings: Für Seminare und Weiterbildungsmaßnahmen, die keinen nachweislich sichtbaren Erfolg für das Unternehmen bringen, werden zunehmend die Budgets gestrichen. Dies bedeutet leider auch, dass sogar vielerorts an notwendigen fachlichen Qualifikationen gespart wird. Und das in einer Zeit, in der ich das Kundenverhalten gravierend verändert hat und die Verkäufer meist nicht ausreichend darauf vorbereitet sind. Andererseits werden Maßnahmen genehmigt, die mit einem logisch durchdachten System konkret messbare Ergebnisse bringen. Das Thema Evaluierung von Trainingsmaßnahmen ist für Trainer aktueller denn je.

Dies zeigt auch ganz deutlich eine Befragung des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) unter 900 Unternehmern. Die Befragung hat ergeben, dass die Unternehmen künftig wieder in Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren wollen. „Der Wettbewerbsdruck jedoch zwinge die Unternehmen zu einem höheren Kostenbewusstsein“, so Dr. Martin Wansleben. „Zu einem ‚Mehr‘ an Weiterbildung sei daher die Hälfte der Umfrageteilnehmer nur bereit, wenn sich die Erfolge einer Maßnahme im Arbeitsprozess relativ schnell einstellten.“

Was muss passieren, damit die Unternehmen und ihre Vertriebsabteilungen wieder optimistischer nach vorn blicken?

Helmut Seßler: Sie müssen Entscheidungssicherheit haben. Und dann investieren sie auch wieder verstärkt in Forschung, Entwicklung und Bildung, also in die Köpfe ihrer Mitarbeiter. Das kommt dann natürlich auch den Trainern zugute. Besonders gute Chancen räume ich den Trainern und Weiterbildern ein, die auf die Messbarkeit, Nachprüfbarkeit und Nachhaltigkeit der Veränderungen setzen, die sie mit Hilfe ihrer Weiterbildungsmaßnahmen bewirken. Die Unternehmen wollen genau nachprüfen, was eine Investition gebracht hat. Und die Trainer müssen den Unternehmen die Chance bieten, dies so genau und unkompliziert wie möglich tun zu können.

Wie schätzen Sie die Marktentwicklung in Ihrer Branche im nächsten Jahr ein?

Helmut Seßler: Hier verstärkt sich eine Entwicklung, die wir schon seit längerem beobachten. Deutlich für mich ist, dass das Seminar von der Stange, angeboten als Blockseminar, ein Auslaufmodell ist. Gute Chancen hat der Trainer, der dem Unternehmen individuelle Problemlösungen anbietet. Das Allerwichtigste aber: Die Lösungen müssen strikt umsetzungsorientiert sein, denn in der Branche hat der erfolgreiche Trainingstransfer enorm an Bedeutung gewonnen. Wer all dies bieten kann, wird auf der Gewinnerseite stehen.

Was heißt das für die Trainerauswahl?

Helmut Seßler: Pointiert gesagt: Die Unternehmen brauchen eigentlich keine Trainings und Seminare mehr, sondern umsetzbare und messbare Problemlösungen, die möglichst schnell zu Mehrumsatz führen. Ob diese Problemlösung in Form eines Trainings, eines Seminars oder eines Coachings geschieht, ist abhängig von dem konkreten Problem und er operativen und strategischen Zielsetzung des Unternehmens. Die wichtigste Aufgabe des Verkaufstrainers besteht deshalb darin, die Umsetzung der Trainingsinhalte in den Berufsalltag der Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Verkaufs- und Vertriebsabteilung zu gewährleisten.

Dem Teilnehmer ist wenig damit geholfen, dass er von der x-ten Methode zum richtigen Einsatz der Körpersprache im Kundengespräch erfährt. Besser ist es, wenn er im Seminarraum ein oder zwei konkrete Methoden intensiv trainiert und übt und diese dann tatsächlich auch in der Praxis anwendet. Ein gutes Training abzuhalten, bei dem die Teilnehmer begeistert werden, ist nicht schwierig. Den Praxistransfer für die Teilnehmer zu schaffen, ist etwas komplett anderes.

Maßnahmen sollten heute so konzipiert werden, dass der Verkäufer und die Führungsmannschaft sie jeden Tag anwenden und konkrete Ergebnisse damit erzielen. Dieser umsetzungsorientierte Ansatz sollte bei der Trainingskonzeption berücksichtigt werden.

Aber wie kann die Umsetzung gewährleistet werden?

Helmut Seßler: Verhaltensänderung und Kompetenzaufbau brauchen Zeit und vor allem Übung. Und damit braucht ein Umsetzungstraining Intervalle – wie beim Sport. Profi-Sportler werden auch nicht einmal fünf Tage im Block trainiert oder gecoacht, sondern regelmäßig, jede Woche oder manchmal sogar jeden Tag. Selbst die transferorientierteste Vorgehensweise steht letztlich vor dem Dilemma, im weitgehend praxisgeschützten Seminarraum stattzufinden. Darum benötigen Trainings, in denen die Betonung der Bedeutung des Transfers nicht nur ein Lippenbekenntnis darstellt, Umsetzungsphasen – und zwar im wahrsten Sinne des Wortes, nämlich Umsetzungsphasen am Arbeitsplatz. Diese Umsetzungsphasen müssen begleitet werden.

Verhaltensänderung benötigt Zeit und Übung. Manche Unternehmen denken, „jetzt haben wir doch jedes halbe Jahr einen Tag Verkaufstraining für die Mitarbeiter gemacht und die setzen es immer noch nicht um“. Das kann nicht reichen, wenn man sich wirklich eine Veränderung wünscht. Ein Veränderungsprozess sollte mindestens über drei Monate begleitet werden. Der Einsatz eines externen Trainers und Coachs wäre natürlich sehr kostenintensiv für die Unternehmen. Daher bietet es sich an, die eigenen Führungskräfte auszubilden, um diesen Veränderungsprozess permanent zu begleiten.

Wie funktioniert das?

Helmut Seßler: Nehmen wir als Beispiel die Teilnehmerin eines Trainings, in dem Strategien für die „Preisverhandlung“ erarbeitet werden. Sie wendet die Strategien im Rollenspiel richtig an – aber sie erfährt dann im Feedbackgespräch mit den Teilnehmern und dem Trainer, dass sie zu unsicher war und ihren Ton verändern sollte. Dieses Wissen nun setzt sie in der Praxis, in den Kundengesprächen ein, die sie in den zwei Wochen nach dem Training führt. Mit diesen Erfahrungen geht sie in die nächste Sequenz des Intervalltrainings, in der sie von Teilnehmern, Trainer und der Führungskraft wiederum Feedback erhält, das ihr in der nächsten Umsetzungsphase erneut bei der Verbesserung ihrer Gesprächskompetenz hilft.

Parallel dazu vereinbart die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern konkrete Umsetzungsziele, was erreicht werden soll. In der Praxis unterstützt die Führungskraft jeweils ihre Mitarbeiter in der Erreichung der gesteckten Ziele. Ausgebildete Verkaufstrainer sollten solche umsetzungsorientierten Intervalltrainings, in denen zwischen Seminar- und Umsetzungsphasen gewechselt wird und in die Verkäufer und Führungskräfte involviert sind, konzipieren und durchführen können.

Welche Qualifikationen sollte der Verkaufstrainer haben?

Helmut Seßler: Für eine Tätigkeit als Verkaufstrainer ist die eigene berufliche Erfahrung nicht nur nützlich, sondern unbedingt erforderlich. Viele gute Verkäufer merken es, wenn der Trainer selbst keine Verkaufserfahrung hat und sind dann oft nicht bereit, Tipps und Anregungen anzunehmen und umzusetzen. Wünschenswert ist zudem Führungserfahrung. Hinzukommen sollte ein fundiertes Basiswissen im Bereich Methodik, Didaktik und Analyse. Denn der Trainer muss erleben und entscheiden können, welche Maßnahme bzw. Methode für welche Aufgabenstellung bei welcher Zielstellung die richtige ist.

Wichtig ist aber vor allem, dass er den Bereich und die Zielgruppe, für die er Lösungen anbietet, genau kennt. Denn die Ursachen für Probleme im Umsatzzuwachs können vielfältig sein. Um hier dem Unternehmer nützlich und hilfreich zu sein, braucht der heutige Verkaufstrainer selbst das Know-how eines Unternehmers, Geschäftsführers oder Vertriebsleiters. Mit dem Vorteil, dass ein externer Verkaufstrainer in der Regel mehr Einblicke auch in andere Unternehmen hat und nicht „betriebsblind“ ist. Ganz konkret sollte der moderne Verkaufstrainer oder Coach zum Beispiel in der Lage sein, für seinen Kunden, den Entscheider, den Return on Invest einer Maßnahme zu berechnen. Dann kann er mit erfolgreichen Lösungen dem Unternehmer zur Seite stehen und messbare Ergebnisse erzielen.

Werden die Trainer nicht zu einem Kostenfaktor für die Unternehmen? Denn Untersuchungen haben ergeben, dass viele Personalverantwortliche höchst unzufrieden sind mit der Effektivität der Weiterbildungsveranstaltungen.

Helmut Seßler: Der moderne Trainer von heute wird nicht zum Kostenfaktor, sondern trägt zum Unternehmenswachstum bei. Er sollte zum einen in der Lage sein, ein Unternehmen beraten zu können, um dann die entsprechenden Trainings anzubieten. Andererseits sollte er die Führungskräfte und Mitarbeiter mit einem individuellen Team- oder Einzelcoaching unterstützen. Er berät, trainiert und coacht also.

Darum wird der Begriff „Trainer“ der Wirklichkeit nicht gerecht. Der Trainer der Zukunft ist ein Unternehmens-Coach, der die Unternehmen ziel- und umsetzungsorientiert begleitet. Das heißt er ist Trainer, Berater, Coach und e-Teacher zugleich und erzielt damit messbare Erfolge für die Firma.

Das hört sich sehr nach der „Eier legenden Wollmilchsau“ und dem Bauchladen-Trainer an, der alles trainieren kann – und damit nichts tiefgehend.

Helmut Seßler: Nein, im Gegenteil. Der Unternehmens-Coach spezialisiert sich auf eine Zielgruppe und dort wiederum auf ein Thema, etwa den Verkauf – dort kennt er sich exzellent aus. Dieser Zielgruppe bietet er eine individuelle Problemlösung an, aber nicht in Form eines zwei- oder dreitägigen Blockseminars zu einem bestimmten Thema. Er geht offen und flexibel in das Unternehmen, unterstützt bei der Problemsuche, bietet eine Lösung an und sorgt mit Hilfe des Intervalltrainings für die Umsetzung. Da der Unternehmer oder Vertriebsleiter eine Lösung sucht und erwartet, reicht es einfach nicht mehr aus, nur eine Methode anzuwenden. Der Trainer von heute und morgen braucht deutlich mehr Kompetenzen – übrigens genauso wie der Verkäufer von heute und morgen.

In Fachkreisen wird darum gestritten, ob ein Verkäufer eher Fachkompetenz braucht oder Sozialkompetenz. Wie lautet Ihre Antwort?

Helmut Seßler: Zunächst einmal: Das ist wieder eine typisch deutsche Diskussion. Warum nur diskutieren wir in dieser eindimensionalen Entwederoder-Schablone? Ein Verkäufer mit enormer Fachkompetenz, dem es aber nicht möglich ist, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, wird genauso scheitern wie ein Beziehungsmanager, dem fachliche Ausbildung und Branchenkenntnisse fehlen. Das ist für mich eine Selbstverständlichkeit, und die Diskussion, ob ein Verkäufer ein Hardseller sein soll oder ein Softseller, ist kaum nachvollziehbar.

Der Verkäufer sollte auf jeden Fall über eine grundlegende Fachausbildung verfügen. Die allein aber genügt nicht, weil die Gefahr droht, dass er den Kunden mit Produktinformationen überhäuft und geradezu erschlägt. Er wird den Kunden nicht gewinnen können, und dasselbe gilt für den hervorragenden Beziehungsmanager, der aber Mängel in der Fachausbildung hat und die Branche nicht kennt, in der er sich bewegt. Ich setze aber eine klare Priorität: Beziehungsmanagement, Beziehungsorientierung und Sozialkompetenz sind wichtiger als die Fachkompetenz, aber das eine geht ohne das andere nicht.

Ihr Idealbild ist also der Softseller, der aber trotzdem den Abschluss sucht?

Helmut Seßler: Unter dem Aspekt der langfristigen Kundenbeziehung kann ich mit dieser Formulierung leben. Der Hardseller, der auf den schnellen Abschluss drängt, hat auch Erfolg, aber eben den schnellen und nicht auf Nachhaltigkeit angelegten. Meine Philosophie ist, dass ein Verkäufer kunden- und zielgerichtet vorgehen sollte. Ziel auch der Beziehungsorientierung ist natürlich der Abschluss. Doch die Hauptaufgabe des Verkäufers liegt darin, den Einkaufsprozess des Kunden zu begleiten.

Eines aber möchte ich noch anmerken: Können Sie sich vorstellen, dass der Kunde bei einem Softseller oder Hardseller einkaufen möchte? Beide Begriffe sind nicht mehr zeitgemäß. Deshalb halte ich die Begriffe Lösungsverkäufer oder Einkaufsbegleiter für die korrekten und zukunftsweisenden Bezeichnungen für Verkäufer.

Was heißt das konkret?

Helmut Seßler: Der Kunde möchte sich nicht etwas verkaufen lassen, sondern sein Motiv ist ja, etwas einzukaufen. Die innere Einstellung des guten Verkäufers lautet also nicht: „Ich will etwas verkaufen“, sondern „Ich gebe dem Kunden Hilfe und Unterstützung bei seinem Einkaufsprozess“. Und um dies leisten zu können, taucht er in die Welt des Kunden ein, und die beste Methode dazu ist immer noch die qualifizierte Fragetechnik.

Phil Kreindler, der Inhaber der Unternehmensberatung Infoteam Sales Process Consulting, der mit einer Studie die Diskussion um die angemessenen Qualifikationen der Verkäufer eingeleitet hat, ist der Meinung, in den Verkaufsseminaren würde das Falsche trainiert. Und dazu zählt für Kreindler auch die Fragetechnik.

Helmut Seßler: Natürlich muss sich der Verkäufer gut vorbereiten und zum Beispiel im Internet vorab Informationen über den Kunden sammeln. Die Frage im Kundengespräch „In welchem Business arbeitet Ihr Unternehmen eigentlich?“ wäre selbstverständlich tödlich. Aber darum geht es bei der Fragetechnik doch auch gar nicht. Fragen sind vielmehr der Schlüssel zu Informationen, die der Verkäufer nur im persönlichen Gespräch erhalten kann. Sie öffnen das Tor zu den Wünschen, Erwartungen und Hoffnungen des Kunden. Für die Ausbildung der Verkaufstrainer heißt dies, dass das Training des vertrauensbildenden Beziehungsmanagements sehr wichtig ist.

Welche Trends sind auf dem Verkaufstrainingsmarkt und im Bereich Verkaufstrainings die bestimmenden?

Helmut Seßler: Den wichtigsten Trend habe ich schon benannt: Die Unternehmen sind immer weniger an den Trainingstagen an sich interessiert, zumal wenn sie im Block angeboten werden und einzelne, losgelöste Trainingsthemen umfassen. Nicht der Trainer mit seinem Angebot steht im Mittelpunkt, sondern das Unternehmen mit seinen Problemen, für die ein Trainingsinstitut individuelle und umsetzungsorientierte Lösungen anbieten muss.

Der zweite Trend lautet: Trainer arbeiten verstärkt in Netzwerken. Freischaffende Einzelkämpfer im Trainerbereich leiden unter dem Nachteil, den Kunden für immer und ewig von „der Angel lassen zu müssen“, wenn sie die Wünsche und Erwartungen des Kunden nicht zu hundert Prozent abdecken können. Darum ist die Vernetzung mit Verkaufstrainerkollegen sehr zu empfehlen.

Und der dritte Trend: Immer mehr Führungskräfte lassen sich unternehmensintern zum Coach ihrer Mitarbeiter ausbilden. Hier liegt eine Chance für angehende Verkaufstrainer, die zu den Ausbildern der Führungskräfte werden.

Das Interview mit Helmut Seßler führte Dr. Michael Madel.