Das Wichtigste in Kürze
Im B2B-Vertrieb entscheiden heute selten einzelne Personen über ein Projekt – stattdessen ganze Gruppen. Fünf, sechs oder sogar zehn interne Beteiligte diskutieren, prüfen, blockieren, priorisieren. Für Verkäufer bedeutet das: weniger Kontrolle, mehr Komplexität. Wer Buying Center versteht, gewinnt Geschwindigkeit, Klarheit und Einfluss.
So navigieren Sie Buying Center mit fünf oder mehr Beteiligten
Der typische B2B-Kaufprozess hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Aufgaben wurden spezialisierter, Unternehmen komplexer, Budgets größer – und Risiken höher. Investitionen werden deshalb nicht mehr allein von Fachabteilungen entschieden, sondern gemeinsam: Einkauf, IT, Betriebsleitung, Produktion, Vertrieb, Rechtsabteilung, Controlling.
Laut branchenübergreifenden Analysen, die auf Forschung des Beratungsunternehmens Gartner basieren, umfasst ein modernes B2B-Buying Center typischerweise 6 bis 10 Entscheidungsträger.
Hinzu kommt, dass viele Unternehmen heute flacher organisiert sind und stärker im Team entscheiden. Für Vertriebsteams bedeutet das: Sie verkaufen nicht mehr an eine Person, sondern an ein System. Und dieses System funktioniert nach eigenen Regeln.
Die Herausforderung: Ein Abschluss scheitert heute nicht am Preis oder Produkt, sondern daran, dass ein Beteiligter Bedenken hat, ein anderer nicht eingebunden wurde oder ein Dritter im Hintergrund blockiert.
Die größte Gefahr im Buying Center: Unsichtbare Gegner
Entscheidend ist, die richtigen Menschen und Interessen zu erkennen. In vielen Projekten kennt der Verkäufer nur den fachlichen Ansprechpartner. Doch der kann das Vorhaben weder allein entscheiden noch allein verteidigen. Beispiel: Der Fachbereich will dringend neue Software. IT war nicht beteiligt und blockiert am Ende aus Sicherheitsbedenken. Das Ergebnis: Der Deal scheitert, weil die Verkäufer die Entscheidungsprozesse beim Kunden nicht überblickt haben.
So bauen Sie ein klares Bild des Buying Centers auf
Der erste Schritt ist immer Transparenz. Wer im Buying Center beteiligt ist, erfahren Verkäufer selten automatisch – sie müssen es herausarbeiten. Eine einfache, wirkungsvolle Gesprächsfrage lautet deshalb: „Wer sollte im weiteren Verlauf frühzeitig mit am Tisch sitzen, damit der Prozess nicht stockt?“ Oder: „Wer wird am Ende gefragt, bevor eine Entscheidung offiziell wird?“ Viele Gesprächspartner nennen dann wichtige Personen, die vorher nicht erwähnt wurden.
Aus diesen Antworten kann sich ein Bild ergeben: die Stakeholder-Map. Wer hat Einfluss? Wer profitiert? Wer entscheidet? Wer blockiert? Dieses Bild ermöglicht es Ihnen, strategisch vorzugehen und alle Interessen im Blick zu haben.
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Das Buying Center ist keine Gruppe – es ist ein Bündnis von Einzelinteressen
Ein häufiger Fehler besteht darin, das Buying Center als Team zu behandeln. Es ist aber keines. Es ist eine Sammlung von Menschen mit unterschiedlichen Zielen. Ein Leiter IT möchte Stabilität. Eine Einkaufsleitung möchte Preis- und Vertragskontrolle. Ein CFO will Risikoreduzierung und Planbarkeit. Ein Fachbereich will Lösungsgeschwindigkeit.
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Wenn Verkäufer versuchen, ein gemeinsames Argument für alle Beteiligten zu finden, überfrachten sie den Prozess. Erfolgreicher ist eine gezielte Argumentationsarchitektur:
- Für den CFO: Sicherheit, Risiko, Cashflow
- Für die IT: Architektur, Integration, Betrieb
- Für Einkauf: Transparenz, Wirtschaftlichkeit
- Für Fachbereiche: Nutzen, Geschwindigkeit
Entscheidend ist nicht, jedem alles zu erzählen, sondern jedem das, was für ihn wirklich zählt.
Wie Verkäufer Einfluss gewinnen, ohne Druck auszuüben
Je größer das Buying Center, desto stärker wird der Verkäufer zum Moderator statt zum Anbieter. Ein gutes Werkzeug dafür ist die sogenannte Prozessklärung. Sie besteht zum Beispiel aus einer simplen Frage: „Wie sieht aus Ihrer Sicht der ideale Entscheidungsweg aus?“
Viele Buying Center haben darauf keine klare Antwort und merken das erst im Gespräch. Dieser Moment ist ein Vorteil: Hier können Sie eine Struktur anbieten, einen Weg aufzeigen und Orientierung schaffen.
Beispiel: „Damit wir den Prozess für alle transparent halten, schlage ich vor, dass wir die nächsten Schritte gemeinsam visualisieren – wer wann was braucht, damit jeder mit gutem Gefühl entscheiden kann.“
Mini-Meetings statt großer Präsentationen
Viele Verkäufer versuchen, ein ganzes Buying Center in einen Termin zu bringen, und scheitern.
Extra-Tipp:
In vielen Buying Centern gibt es (Mit-)Entscheider, die kaum etwas sagen – und genau diese Personen beeinflussen die Entscheidung oft stärker, als Verkäufer ahnen. Während laute Teilnehmer Meinungen äußern, wirken stille Mitglieder im Hintergrund: Sie flüstern Risiken, Zweifel oder interne Vorbehalte in das Team erst nach Ihrem Termin. Deshalb lohnt sich eine ungewöhnliche Vorgehensweise: Identifizieren Sie bewusst die leisesten Personen im Raum und stellen Sie ihnen individuell eine einzige Frage: „Welche Bedenken haben Sie, die bisher niemand ausgesprochen hat?“ Immer wieder kommen hier Antworten, die sonst verborgen geblieben wären.
Große Runden erzeugen Reibung und verhindern Tiefe. Erfolgreicher ist Reihenfolge statt Menge: Einzelgespräche zuerst, gemeinsame Termine später. Das hat zwei Vorteile: Sie verstehen Interessen, bevor sie im Plenum sichtbar werden, und sichern sich Ihre Unterstützung, bevor Sie präsentieren.
Ihre Aufgabe als Führungskraft
Für Führungskräfte im Verkauf gilt: Buying Center erfordern neue Fähigkeiten. Teams müssen lernen:
- Interessen statt Inhalte zu erkennen
- Prozesse statt Präsentationen zu managen
Die Aufgabe der Führung ist es, diese Kompetenzen zu entwickeln – nicht nur Zahlen einzufordern. Hilfreich sind regelmäßige Analysen, in denen Sie Fragen stellen wie
- „Wer fehlt noch im Prozess?“
- „Wer ist für Sie das größte Risiko?“
- „Wer muss überzeugt, wer entlastet werden?“
- „Wer darf nicht überrascht werden?“
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Über den Autor
Carsten Kutzner ist Geschäftsführer und Gesellschafter der INtem® Gruppe. Als Key-Account-Manager, Trainerausbilder und -betreuer entwickelt er mit Firmen die erfolgversprechendste Strategie für messbar mehr Umsatz und nachhaltig mehr Erfolg. Mit jahrelanger Erfahrung als Gesellschafter, Geschäftsführer und Vertriebsleiter bringt er Expertise in der Vertriebssteuerung und fundiertes Vertriebs- und Branchenwissen mit.
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