Fachartikel von Günter Kreis
Ergebnisse planen – den Erfolg vom Zufall befreien
Jeder von uns möchte erfolgreich sein. Bereits in Schule und Studium werden wir auf Erfolg vorbereitet. Erfolg bedeutet dort, die bestmöglichen Noten zu erreichen. Was aber macht einen Mitarbeiter im Vertrieb erfolgreich? Ist es die Umsatzentwicklung oder eine verbesserte Margensituation? Wenn ja, ab welcher Kenngröße kann man von Erfolg sprechen? Oder ist es die Neukundenquote? Die Fragestellung bleibt die gleiche. Den Erfolgsquotienten eines Vertriebsmitarbeiters misst man am besten am Grad seiner Zielerreichung. Das jedoch heißt, Ziele müssen geplant werden.
Eine Zielplanung erfolgt in der Regel nach folgenden Kriterien:
- quantitative und qualitative Ziele
- kurzfristige, mittel- und langfristige Ziele
- operative und strategische Ziele
Eine Zielplanung im Vertrieb sollte immer sportlich, aber realistisch sein. Vor allem muss die operative Planung an die Unternehmensstrategie angepasst werden. Formulieren Sie Ihre Ziele immer
- schriftlich
- konkret
- messbar
Jeder Plan besteht im Prinzip aus drei Elementen:
- Das Ziel, das erreicht werden soll. Für den Verkäufer, zum Beispiel, der zu erzielende Umsatz.
- Faktor Zeit – bis wann soll das konkret formulierte Ziel erreicht sein?
- Die Mittel und Wege, die zu diesem Ziel führen. Das Wer, Wann, Was, Wie und Womit.
Praxistipp: Brechen Sie langfristige Ziele immer herunter auf mittel- und kurzfristige Ziele. Zum Beispiel den geplanten Jahresumsatz auf die einzelnen Quartale und diese wiederum auf den Monatsumsatz.
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Merke: Die Messbarkeit der Zielerreichung muss zu jedem Zeitpunkt gewährleistet sein, um gegebenenfalls rechtzeitig korrigierend eingreifen zu können. Somit wird die Controlling-Funktion zu einer „vertriebsbegleitenden Maßnahme“ mit Erfolgscharakter. Der Begriff „Kontrolle“ soll und darf in diesem Zusammenhang keine Anwendung finden.
In der Regel wird zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling unterschieden. Das strategische Controlling soll die langfristige Existenz des Unternehmens sichern, in dem es Chancen und Risiken aufdeckt. Das operative Controlling beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Erstellung von Plänen für das kommende Geschäftsjahr. Dabei sollen, wie bereits erwähnt, Abweichungen vom Kurs frühzeitig erkannt werden, wodurch die Vertriebsführungskraft in die Lage versetzt wird, korrigierende Maßnahmen einzuleiten, um festgelegte Ziele zu erreichen. Zeitnahe Soll-Ist-Vergleiche dienen hervorragend als Frühindikatoren. Speziell im Verkauf gibt es eine ganze Reihe interessanter Frühindikator-Kennzahlen, die dem einzelnen Mitarbeiter als auch der Führungskraft im Verkauf die entscheidenden Informationen geben: Quote der Angebotserfolge, Preisnachlassquote, Entwicklung der Margensituation, um nur einige wenige zu nennen.
Es ist ja hinlänglich bekannt, dass Vertriebsmitarbeiter nicht unbedingt „Zahlenmenschen“ sind. Aber: Kein modern geführtes Unternehmen und kein Vertrieb kommen heute und in Zukunft ohne eine klare Zielplanung, basierend auf einem funktionierenden „Frühwarnsystem“ aus. Märkte sind heute dichter besetzt als in der Vergangenheit, was sich nicht unbedingt positiv auf die Margenentwicklung auswirkt. Wo früher Erfahrung und Bauchgefühl ausreichten, um „schwarze Zahlen“ zu schreiben, bedarf es heute exakter Analysen. Nun ersetzt keine Analyse den gesunden Menschenverstand des gestandenen Praktikers. Aber sie macht Entscheidungen einfacher, transparenter und damit auch sicherer. Von welcher Bedeutung der Umgang mit Vertriebskennzahlen für den Unternehmenserfolg sein kann, zeigen uns nachfolgende Beispiele von Vertriebskennziffern:
1. Nachlassquote
Es ist immer wieder erstaunlich, wie schnell in Preisverhandlungen nachgegeben wird. Eine Reduzierung der Nachlassquote um 2 oder 3 Prozentpunkte, im Einzelfall auch deutlich darüber, ist keine Seltenheit. Anhand der nachfolgenden Formel können Sie sehen, welcher Mehrumsatz erbracht werden muss, um diesen „kleinen Preisnachlass“ in der Marge wieder auszugleichen.
Praxistipp: Ein Verkäufer-Training/Coaching in Bezug auf den richtigen Umgang mit Preiseinwänden kann Wunder wirken und die Marge für das Unternehmen stabilisieren.
2. Deckungsbeitrag je Auftrag
Der Deckungsbeitrag je Auftrag ist eine weitere Kennziffer des Vertriebs-Controllings. Ein zu geringer Deckungsbeitrag je Auftrag beruht entweder auf zu vielen Kleinaufträgen oder auf einer insgesamt zu niedrigen bis mittleren Auftragsgröße.
Praxistipp: Hier sollte von der Vertriebsführungskraft unbedingt darauf geachtet werden, dass eine ausgeglichene Kundenstruktur erreicht wird.
3. Lost-Order-Rate
Die L-O-R sagt aus, wie viele Aufträge, um die sich ein Unternehmen in Form von konkreten Angeboten bemüht hat, verloren gingen.
Praxistipp: Sollte der Prozentsatz zu hoch sein, ist unbedingt die Qualität der Angebote und/oder die Angebotsnachverfolgung zu überprüfen.
4. Neukundenanteil
Der Neukundenanteil ist eine wichtige Kennziffer zur Vertriebssteuerung und -bewertung. Bedenke, ohne Neukunden ist ein Unternehmen auf Dauer nicht überlebensfähig.
Praxistipp: Eine konkrete Zielsetzung bezüglich der Neukundenentwicklung sollte grundsätzlich Bestandteil jeder Vertriebsplanung sein.
Befreien auch Sie den Erfolg vom Zufall!
Planen Sie konkret und schriftlich Ihre Ziele. Brechen Sie Langzeitziele auf kürzere Periodenabschnitte herunter. Denken Sie daran, ein zeitnahes Controlling-System gibt Ihnen die Möglichkeit bei Bedarf zur Durchführung von Korrekturmaßnahmen. Bei konsequenter Umsetzung dieser Tipps werden nicht nur Großunternehmen, sondern auch und vor allem kleine und mittlere Unternehmen sich über einen Quantensprung bezüglich eines „selbst verschuldeten Umsatzes“ freuen. Als kostenlose Serviceleistung sende ich Ihnen gern einen Überblick über die möglichen Kennzahlen aus verschiedenen Unternehmensbereichen – als Anregung dafür, mit welchen interessanten Kennzahlen auch Sie arbeiten können. Verkaufsziele setzen und erreichen – das sollte das Ziel jedes Mitarbeiters und jeder Führungskraft im Vertrieb sein.
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